Буковинський вісник
державної служби та місцевого самоврядування
 
« назад до переліку

30 січня 2017
Олексій Грушко: "Стратегічне планування у громадах: необхідність та дороговказ розвитку"

Олексій Грушко, радник з питань регіонального розвитку Чернівецького Центру розвитку місцевого самоврядування, що створений за підтримки Програми «U-LEAD з Європою» та Мінрегіону

 

«Якщо ви чітко не знаєте, куди хочете потрапити – скоріше за все ви опинитеся не в тому місці, де хотілося б бути», – цей вислів Конфуція якнайкраще описує необхідність здійснення стратегічного планування. Причому абсолютно не має значення, на якому рівні це планування відбувається – на рівні підприємства, громади/міста, району, області, країни. В нашому випадку нас якраз цікавить, як це все відбувається на рівні об’єднаної територіальної громади, адже в умовах децентралізації ОТГ вийшли на принципово інший рівень міжбюджетних відносин, ніж сільради були до цього. Проте додаткові ресурси, в т.ч. фінансові, не в змозі покрити всі потреби громади, тим більше, що перші класично обмежені, а другі, як завжди, безмежні. І допомогти раціонально використовувати те, що є, отримуючи від цього максимальну віддачу, якраз і покликана стратегія чи стратегічний план розвитку громади.


Для початку слід визначитися з термінологією – стратегічний план чи стратегія розвитку? Як би не були схожі ці терміни, вони мають дещо різне значення та забарвлення. Під стратегічним планом зазвичай розуміють середньостроковий план розвитку території (громади) на 3-5 років. В умовах, коли ще не сформовані базові умови, які визначатимуть суб’єктність громади, більш доцільною буде розробка саме його. Тому що у новостворюваних ОТГ, умовно кажучи, відсутня «історія», тобто ми не можемо відстежити поведінку громади як територіальної соціально-економічної системи за попередні періоди, а період ідентифікації базових умов, які матимуть суттєвий вплив на подальшу суб’єктність ОТГ, відбуватиметься упродовж 3-4 років після її створення. А однією з ознак «стратегічності» плану є довгостроковий (понад 7 років) період планування. У подальшому (коли будуть визначені базові умови функціонування ОТГ) можна буде розробляти стратегічні (довгострокові) плани розвитку ОТГ.


Проте є й інший аспект, який може схилити громаду до розробки стратегії на період більш ніж на три роки. Чому на три роки? Тому що стратегія (стратегічний план) повинні відповідати обласній (регіональній) та державній стратегіям регіонального розвитку, які в Україні на даний момент діють до 2020 року. Тобто якщо починати розробку документа в кінці 2017 або у 2018 рр., лишається не так вже й багато часу до закінчення програмного періоду. І може спрацювати психологічний фактор – навіщо розробляти цілий стратегічний документ на такий обмежений період часу? А оскільки наступний горизонт планування – це 2027 рік (Україна синхронізує свої планувальні цикли з європейськими), то й стратегії розвитку громад необхідно розробляти до 2027 року. Проте, оскільки все ж таки документи нижчого рівня (план розвитку громади) мають бути синхронізовані з вищими рівнями (регіону, країни), в місцеву стратегію все одно доведеться вносити корективи. Є й аргументи проти другого фактора на користь середньострокового плану розвитку – перші громади були створені у 2015 році, зараз вже розпочався 2018-й, а за два роки існування у новому форматі можна було зрозуміти базові умови, що впливатимуть на розвиток громади. В будь-якому разі обидва підходи – робити до 2020 або 2027 року – мають право на життя, і це лише питання вибору, який здійснює керівництво ОТГ.


Які цілі поточної державної стратегії регіонального розвитку є важливими для громад? Це, в першу чергу, підвищення ролі та їх функціональних можливостей у подальшому розвитку регіонів; це створення умов для поширення позитивних процесів розвитку міст на інші території, розвиток сільської місцевості; також це підвищення ефективності використання внутрішніх факторів розвитку регіонів.
Для багатьох громад питання стратегічного розвитку, й тим більше його планування, до цього часу залишається чимось віртуальним та на перший погляд відірваним від реальності – їм би в першу чергу поточні проблеми вирішити: на комунальних об’єктах тече дах, дорогі розбиті, коштів іноді не вистачає на зарплату працівникам. Проте так і надалі буде, якщо не перейти до концепції розумного зростання.


Що таке розумне зростання? Як зазначає Анатолій Ткачук, це розумна освіта (школи – не просто місця, де діти здобувають освіту, але й джерело ідей та можливостей для зростання доходів домогосподарств та громади), розумна місцева економіка (в першу чергу спеціалізація та вибір «якорів зростання»), розумна організація життєвого простору (люди отримують доступ до основних благ та послуг, які є публічними, у максимально зручний спосіб; центри міст, селищ та сіл мають бути розумно спланованими та комфортним для людини; землі, які знаходяться у межах громади, мають використовуватись максимально ефективно і бути збереженими для майбутніх поколінь), розумне використання ресурсів та охорона довкілля (циркулярна економіка) та розумні люди (освіта впродовж всього життя, відмова від шкідливих звичок). Крім того, наявність стратегії вирішує ще такі важливі завдання в громаді: забезпечує прозору конкуренцію за місцеві ресурси та підвищує конкурентоспроможність громади в залученні зовнішніх ресурсів, оскільки при подачі проектів місцевого розвитку на розгляд донорів необхідно зазначати, якому пункту стратегії він відповідає. Іншими ознаками того, що громада «дозріла» до розробки стратегії власного розвитку, є наявність стратегічного дискомфорту («добре, залатаємо всі дірки, а що далі?») та критичної маси однодумців у раді, виконкомі та громаді, які починають ставити аналогічні запитання або замислюватися над тим, що ж може якісно покращити стан розвитку громади або як раціональніше використовувати місцеві ресурси.


Процес стратегічного планування є довгим. Не слід вірити тим, хто обіцяє розробити стратегію за місяць – «чистого» (щодня по 8 годин) робочого часу це забере від місяця до двох, а взагалі процес стратегування займає від шести до дев’яти календарних місяців. Чому так багато? Тому що даний процес є покроковим і до нього має відбуватися широке залучення громадськості.


Починається все зі створення робочої групи. Так, обов’язково має створитися група відповідальних за розробку стратегії. Безумовно, левову частину роботи в ній будуть виконувати 3-7 людей, але бажано в складі робочої групи мати 30-50 осіб. Навіщо так багато, якщо всі вони не будуть працювати? По-перше, для надання стратегії легітимності – до складу робочої групи мають увійти виконавчий комітет органу місцевого самоврядування, депутати громади, представники бізнесу, надавачі соціальних послуг (комунальних установ), громадськості та населення, тобто всі ті кола, які визначають розвиток громади або залежать від нього. А по-друге, якими б не були фахівцями ті троє-п’ятеро людей, які фактично будуть працювати над стратегією, вони не є в змозі знати все, навіть якщо серед них буде консультант (а такого бажано б мати – погляд зі сторони завжди корисний) – стратегія має спиратися на експертну думку, а хто як не місцеві активні діячі знають про проблеми та потенціал розвитку громади. Крім того, в обов’язковому порядку в робочій групі мають бути представлені всі населені пункти громади, адже одне із завдань стратегії полягає і в тому, щоб вирівняти їхній соціально-економічний розвиток.


Після того, як визначено склад робочої групи, необхідно зібратися перший раз, ознайомити всіх її учасників з методологією стратегічного планування, його етапами та визначити графік роботи. Далі настає перший робочий період – стратегічний аналіз (або аналіз соціально-економічного становища громади). На цьому етапі збирається та аналізується інформація (як статистична, так і описова від зовнішніх експертів та місцевих спеціалістів) щодо діючих підприємств/установ, природно-ресурсного потенціалу, галузевої структури економіки, зайнятості, джерел надходжень до бюджету, наявної інфраструктури тощо – всього того, що визначає поточний стан розвитку громади та може виступити каталізаторами/перешкодами її зростання. Дуже добре на цьому етапі також провести опитування мешканців та бізнесу – ознайомитися з їхнім баченням проблем та перспектив розвитку ОТГ.
В результаті аналізу (який займе у вас третину часу від загальної тривалості розробки стратегії) має з’явитися міцна база для того, щоб спрогнозувати подальший розвиток громади – хоча б два можливі сценарії: інерційний, тобто як надалі все буде розвиватися в поточних умовах, якщо нічого не змінювати, та модернізаційний, тобто як і що необхідно змінювати, щоб якісно покращити стан розвитку громади.

 

Атрибутами правильно вибраного сценарію є:
• бачення розгорнутого в часі «ландшафту» (прогноз можливих варіантів розвитку подій за умови, що нічого не буде робитися для впливу на траєкторію розвитку – події відбуваються за інерцією);
• здійснення вибору в ситуації невизначеності і ризику бажаного обраного сценарію розвитку подій на існуючому масиві даних;
• розуміння,  що з того, що ми маємо сьогодні (потенціал і можливості), є пріоритетно важливим для розвитку цієї території (громади);
• свідомий вибір конкретних способів (траєкторій розвитку або системи цілей) розв'язання проблем або реалізації можливостей.
Результати аналітичних напрацювань мають бути презентовані на другому засіданні робочої групи, на якому буде обраний сценарій розвитку, сформульоване стратегічне бачення громади та напрацьовані фактори SWOT-аналізу.


Стратегічне бачення – це кінцевий стан обраного сценарію розвитку, те, чого ми хочемо досягнути громадою. Воно має бути утворене на основі консенсусу та має вести та надихати громаду в її розвитку. Фактично це концентроване формулювання всіх операційних та стратегічних цілей, яке, не читаючи 20-50-100 сторінок тексту стратегії, дозволить зрозуміти, що це за громада, чим вона відрізняється від інших і як вона бажає виглядати через 20-30 років.


SWOT-аналіз – це, в першу чергу, набір факторів внутрішнього (сильні та слабкі сторони громади) та зовнішнього (можливості та загрози) середовища, які й визначають шляхи розвитку громади. Заносяться вони в спеціальну квадратну таблицю, й багато хто думає, що це й є весь SWOT-аналіз. Насправді це лише його перший етап, оскільки просте перелічення факторів не дасть нам розуміння, як вони комбінуються між собою, посилюючи чи нівелюючи один одного. Це співставлення можна зробити як на засіданні робочої групи (якщо є час та натхнення), так і між ними. Аналіз факторів дає нам розуміння «точок зростання» громади, її конкурентних переваг і зовнішніх викликів, що дозволяє сформувати проект стратегічних цілей. Важливим є й те, щоб серед факторів не затесалися неправдиві, які туди вписали лише для того, щоб сильних сторін було більше ніж слабких «бо про нас можуть погано подумати». Не повинно бути й інших крайнощів – коли фактори формулюються надто загально або зрозуміло. Навпаки, вони мають бути конкретними (наприклад, не просто «вигідне географічне положення», а уточнення, у чому саме полягає вигода) та зрозумілими школяреві. Так само й розділ «Можливості» у SWOT-аналізі – це перелік зовнішніх (незалежних від громади) факторів, які прогнозовано зможуть підтримати розвиток, а не завдання і плани на майбутнє. В першу чергу стратегія розвитку – внутрішній документ, яким ніхто нікуди не звітує, і чим правдивіший за наповненням він буде, тим більше шансів у громади на сталий розвиток.


Стратегічні цілі (бажано не більше трьох) мають бути обговорені на наступному, третьому, засіданні робочої групи. Після їхнього затвердження, «не відходячи від каси», слід відразу визначити операційні цілі кожного стратегічного напрямку (дві, три, максимум чотири), виконання яких має бути сформульоване за допомогою завдань (яких вже може бути багато, але навіть десять вже буде забагато, як для масштабу громади). В принципі, на цьому технічно розробка стратегії є завершеною. Якщо є бажання, саму стратегію можна формалізовувати вже на цьому етапі, виносячи на громадські слухання та затвердивши її сесією місцевої ради, проте роботу не варто лишати на півдорозі, оскільки без плану її реалізації – це  мертвий документ.


Тому наступним етапом стратегування розвитку громади є збір ідей для плану реалізації стратегії. Цей процес, який разом із їхнім доопрацюванням, займає від двох до трьох місяців, обов’язково має бути публічним, ідеї мають надходити не лише від робочої групи, а й від виконавчого комітету та виконавчих органів громади, її комунальних підприємств, комунальних установ, громадських організацій, бізнесу, населення. Зрозуміло, що всі ідеї не можуть бути включені в план реалізації – має бути організований їхній відбір на предмет відповідності завданням та цілям стратегії, а також технічної та фінансової реалістичності реалізації. Останнє є дуже важливим, оскільки, якщо ресурс бюджету громади, зовнішніх донорів та інвесторів, до прикладу, складає 100 млн. грн. на найближчі три роки, а ідей у нас є на мільярд, ми повинні відібрати найголовніше. Це знову має бути зроблено на засіданні робочої групи. До речі, три роки – це максимальний горизонт планування виконання стратегії, навіть якщо вона розрахована на більший період. І, можливо, ідеї, які не потрапили до першого плану, тому що вони були не на часі, можуть з’явитися в його другому програмному періоді. Також дуже важливим під час відбору ідей є не забувати, чому власне готується план реалізації стратегії розвитку – всі заходи мають призвести до збільшення надходжень до місцевого бюджету, створення нових робочих місць, покращення якості муніципальних та соціальних послуг та взагалі життя у громаді. Причому в жодному випадку не повинен виникнути дисбаланс між економічним та соціальним розвитком громади – якщо весь план реалізації буде складатися з ремонтів об’єктів соціальної та комунальної інфраструктури – це свідчення перетворення громади у «двірника», тобто, такої, що здатна лише підтримувати вже створене, але не спроможної на вихід на якісно новий рівень розвитку. В основу менеджменту громади обов’язково має бути покладена проактивна діяльність, що враховує й прискорення та глобалізацію процесів розвитку, перехід до інформаційного суспільства та експоненціальне зростання швидкості каналів комунікації.


Після того, як проектні ідеї відібрані, вони мають перетворитися в технічні завдання, до яких має бути докладено процес моніторингу виконання плану реалізації стратегії: організація регулярного збору фактичних даних та індикатори моніторингу. Показники, за якими має відстежуватися процес виконання, мають бути ідентичними (зрозумілими та недвозначними), доступними (витрати на їхнє отримання мають бути адекватними вигодам від їхнього використання), доречними (тісно пов’язаними з цілями), адекватними та контрольованими.


Далі текст плану реалізації стратегії (та самої стратегії, якщо це не було зроблено раніше) має бути винесений на громадські слухання, після яких його разом із положенням затверджує місцева рада та персональний склад комітету з управління впровадженням стратегії. З цього часу стратегія стає офіційним документом, яким має керуватися громада у своєму розвитку: на її основі мають затверджувати щорічні програми та бюджети громади та готуватися проекти місцевого розвитку.


Після затвердження стратегії особами, відповідальними за її реалізацію (їх необхідно визначити рішенням сесії або виконкому), регулярно мають виконуватися наступні дії:
• «замірювання» основних індикаторів досягнення стратегічних цілей плану;
• відстеження динаміки соціально-економічних показників розвитку території;
• координація реалізації завдань стратегічного плану відповідними підрозділами виконкому та їх партнерами;
• аналіз рівня виконання завдань, аналіз причин, які є перешкодою виконання завдань;
• підготовка квартальних, піврічних та річних звітів про реалізацію стратегії;
• проведення необхідних соціологічних досліджень та опитувань;
• координація підготовки промоційних та рекламних матеріалів про громаду у відповідності до стратегічного документу.


Основним і єдиним об’єктом моніторингу впровадження стратегії є так званий «ландшафт». Інструментом моніторингу ландшафту є система комплексних показників (індикаторів), які повинні відображати як ефективність виконання конкретних завдань, так і засвідчувати їхню релевантність (відповідність) стратегічним цілям стратегії. Завдання стратегії – подолати інерційність ландшафту, прокласти нове стійке та більш ефективне чи стрімке русло для розвитку громади.
Безумовно, і план, і стратегія – не статичні документи, на основі щорічного моніторингу стану реалізації стратегії та з урахуванням зміни стану факторів зовнішнього й (іноді) внутрішнього середовища до плану і навіть до тексту стратегії можуть вноситися корективи, проте це має відбуватися не частіше одного разу на рік.


Станом на середину 2017 року чотири громади Чернівецької області мали розроблені та затверджені стратегії (стратегічні плани) власного розвитку: Усть-Путильська, Клішковецька, Великокучурівська та Сторожинецька. Усть-Путильська та Сторожинецька ОТГ розробили стратегічні документи власними силами, практично відразу після об'єднання. Зокрема, в Сторожинецькій громаді стратегічними цілями було визначено розвиток підприємництва на інноваційній основі як основи сталого економічного розвитку, розвиток освіти, культури, фізичної культури і спорту, системи соціального захисту як основи розвитку людського капіталу та трансформації інституційного середовища і збереження довкілля як основи безпечного екологічного середовища. Відповідно до цих цілей у кожному населеному пункті громади було визначено перелік інфраструктурних об’єктів, роботи по яких щороку затверджуватимуться програмою соціально-економічного розвитку, що виступатиме основним інструментом реалізації стратегії. За підсумками першого року реалізації відсоток виконання запланованих заходів перевищив 80%, що є хорошим показником для громади, яка існує всього один рік.


Клішковецька та Великокучурівська громади до розробки стратегічних планів розвитку спромоглися залучити зовнішніх експертів. Так, Стратегічний план розвитку Клішковецької громади на 2018-2020 було розроблено в рамках реалізації проекту Програми «Підтримка реформи децентралізації в Україні», а Великокучурівської ОТГ – за підтримки Фонду Міжнародної Солідарності в рамках програми «Підтримка  демократії 2015», що реалізовувалася Міністерствами закордонних справ Польщі та Канади, причому горизонтом планування стратегії у Великому Кучурові стали 2016-2025 рр.; пріоритетами розвитку громади стали заходи зі створення умов для збільшення кількості робочих місць (розвиток сільського господарства, залучення інвесторів, залучення професійних кадрів до громади), покращення матеріально-технічної бази громади (будівництво доріг, водопостачання, ремонт будинків, розвиток соціальної інфраструктури та створення рекреаційних зон і зон для відпочинку) та покращення надання послуг у гуманітарній, адміністративній сфері (медицина, освіта, транспортне сполучення, побутове обслуговування та управління ТПВ).


З червня 2017 року за допомогою фахівців Чернівецького Центру розвитку місцевого самоврядування розпочалася підготовка стратегій у Вижницькій, Рукшинській та Мамалигівській громадах. Підготовка стратегічних документів відбувалася відповідно до методології, розробленої Проектом Європейського Союзу «Підтримка політики регіонального розвитку в Україні» та Інститутом громадянського суспільства (м. Київ), яка розглядає сталість (сталий розвиток) і соціальну інтеграцію як основні принципи місцевого розвитку. В усіх громадах розробка стратегії здійснювалася із залученням широкого кола громадян, що дозволило ідентифікувати та знайти прийнятні шляхи усунення проблем громади; було вирішено, що буде розроблятися не стратегічний план розвитку на 2018-2020 роки, а стратегія розвитку до 2027 року із внесенням коректив після прийняття національного та регіонального стратегічних документів у 2020-2021 рр. Також було вирішено, що у 2017 році буде розроблено та затверджено безпосередньо стратегію, до якої буде розроблено план реалізації із його затвердженням на початку 2018 року.


Відповідно, у кожній громаді відбулося по три засідання робочих груп із розробки стратегії, які були присвячені процесу стратегування, соціально-економічному аналізу громади, визначенню стратегічного бачення; також під час засідань проводився SWOT-аналіз і визначалися стратегічні/операційні цілі та завдання стратегії.
За результатами роботи у Вижницькій громаді було визначено таке стратегічне бачення: Вижницька громада є воротами в Карпати та являє собою екологічно чисту і самобутню територію з автентичним ландшафтом та заможними гостинними людьми, є буковинським центром культури, традицій, народних ремесел, туризму та рекреації. Такий вибір було продиктовано потужним природно-рекреаційним потенціалом громади та її зручним для розвитку туризму розташуванням. Відповідно, перша стратегічна ціль розвитку Вижницької ОТГ була сформульована як «Розвиток туристичного потенціалу та підприємницької активності громади», що передбачає розвиток та просування курортно-туристичних продуктів та пристосування громадського простору Вижницької громади до туристичних потреб. Також в даному пріоритеті відзначено, що у громаду необхідно залучати інвестиції та розвивати малий і середній бізнес, проте таким чином, щоб він доповнював та підсилював туристичну індустрію або, як мінімум, не шкодив їй. Другою стратегічною ціллю розвитку Вижницької ОТГ стала інтеграція міста з сільськими територіями таким чином, щоб центр громади виступив двигуном розвитку інших населених пунктів та підняв їх на якісно новий рівень життя. В першу чергу це стосується розвитку інфраструктури та підвищення якості адміністративних, соціальних та культурних послуг у громаді, проте даний пріоритет розвитку передбачає підтримку економічної активності населення сільських територій, в першу чергу шляхом розвитку сільськогосподарської кооперації. Окремий наголос у розвитку Вижницької громади робиться на недопущенні диспропорцій у розвитку між територіями, що знаходяться безпосередньо у гірській частині Карпат (села Черешенька, Багна, Виженка, Вижниця), та всіма іншими селами громади.


Мамалигівську громаду було визначено як «Ворота до Молдови», оскільки громада знаходиться на державному кордоні України з Республікою Молдова на шляху до Кишинева, причому в 15 км від МПП «Мамалига» розташовано пункт пропуску через молдовсько-румунський кордон. Більше того, через громаду потенційно пролягатиме й другий транспортний потік – з МПП «Дяківці» через міст у Маршинцях. Мамалигіською громадою проходитиме найзручніший шлях з Боташанського повіту на Хотин і далі на Поділля та Центральну Україну; зрозуміло, що це стане можливим лише після завершення робіт із облаштування відповідної інфраструктури. В будь-якому разі, робоча група визначила стратегічне бачення Мамалигівської ОТГ як комфортної для життя території з розвинутою інфраструктурою, потужним аграрним сектором, економічними воротами України до Північної Молдови та Румунії. Економічний розвиток громади визначено на основі її транзитного потенціалу, що дає можливість для розвитку транспортно-логістичної інфраструктури, природно-ресурсний потенціал формує базис для відродження сільського господарства, наявність печер «Попелюшка» та «Буковинка», а також «гастрономічна» назва громади дають можливості до розвитку туризму. Поряд  з економікою стратегічно важливим для Мамалигівської громади є підвищення комфортності життя та розвиток сільських територій шляхом розвитку відповідної інфраструктури (транспортна інфраструктура, водопостачання, управління ТПВ, безпечність і благоустрій) та підвищення якості послуг (освітніх, медичних, побутових, культурних та спортивних). Як і з Вижницею, важливим є недопущення диспропорцій розвитку між населеними пунктами громади – селами, що знаходять на кишинівській трасі (Драниця, Кошуляни, Мамалига), та так званими «верхніми» селами (Подвірна, Стальнівці, Несвоя, Балківці).


На відміну від Вижницької та Мамалигівської громад, для забезпечення сталого та збалансованого розвитку Рукшинської громади було визначено не дві, а три стратегічні цілі: розвиток сільського господарства в громаді з акцентом на традиційну галузь – садівництво, розвиток туристичного потенціалу та підприємництва, підвищення комфортності життя та розвиток сільських територій. Туризм та розвиток підприємництва були винесені в окремий пріоритет, оскільки, по-перше, сільське господарство не спроможне у повному обсязі забезпечити стабільну та повну зайнятість населення, по-друге, громада має невикористаний туристичний потенціал, та, по-третє, в Рукшинській ОТГ є браунфілди (промислові земельні ділянки, які в даний час не використовуються за призначенням, але містять елементи промислової інфраструктури) та поклади корисних копалин, на які можна залучити інвестиції. Окрім традиційного покращення надання місцевих соціальних послуг та інфраструктури окремою операційною ціллю було винесено забезпечення здорових та безпечних умов проживання у громаді, не в останню чергу через підвищений рівень захворюваності населення.


За результатами роботи в усіх трьох вищезазначених громадах у грудні рішеннями сесій місцевих рад було затверджено стратегії розвитку. Також у грудні розпочалася робота над технічними завданнями проектів місцевого розвитку, що сформують плани реалізації стратегій; їхнє затвердження планується у січні 2018 року після відповідних засідань робочих груп.


Впродовж 2018 року Центром розвитку місцевого самоврядування планується надати допомогу у розробці стратегічних документів розвитку Недобоївській, Вашківецькій, Тереблеченській та Волоківській громадам; також, за наявності можливостей, планується долучити до цих процесів Новоселицьку та Глибоцьку ОТГ, а також громади, територія яких вже сформувалася та не буде змінюватися.

 

Відгуки: 
Немає відгуків

Додати новий відгук:
 Ваше ім`я:
 Текст відгуку:
 
Микола Ярмистий: дотримання принципів вірно служити українському народові та українській державі закладені в обітниці ще 100 років тому Наталія Пасічник: Урядом затверджений новий Порядок призначення житлових субсидій Державна служба є критерієм розвитку нашої держави Тетяна Лукащук: "КДС" - це надійний інструмент реалізації новітнього напряму системи підвищення кваліфікації держслужбовців Микола Проданюк: Публічні закупівлі мають бути відкриті, чесні та прозорі Микола Савчук: Путильський район сьогодні Леся Нос: Налагодження комунікації з громадянським суспільством – важлива складова успіху в реалізації державної політики Діяльність суду: Розгляд справ про адміністративні правопорушення, пов'язані з корупцією Юрій Півень: Про стан соціального захисту населення області у 2017 році Лідія Гайдей: Культурне життя Заставнівщини Євгенія Бойко: Створення сприятливого інвестиційного клімату – одне із пріоритетних завдань соціально-економічного розвитку Новоселицького району Лілія Гриневич: Наше завдання - підняти якість освіти і якість вивчення української мови у школах викладання мовою нацменшин, зберігши при цьому використання і вивчення предметів рідною мовою Відділ з питань туризму Чернівецької ОДА: Туризм на Буковині Тетяна Лукащук: Деякі аспекти проведення атестації претендентів на посади державної служби щодо вільного володіння державною мовою Володимир Дьяченко: Соціальні питання – лідери серед звернень громадян Павло Петренко: Правова допомога і правовий захист є надзвичайно актуальним для всіх українських громадян Уряд проводить капітальний ремонт країни Юрій Кітар: Ми маємо резерви та потенціал для розвитку району Буковинці можуть видати свої книги за кошти обласного бюджету Любов Крикливець: Основне завдання реформи – у підвищенні рівня доступності та якості медичної допомоги Валентина Юрчук: Про роботу Центру надання адміністративних послуг Заставнівської районної державної адміністрації Іван Друцул: Кіцманський район сьогодні Роман Криган: Реформування служби зайнятості та ситуація на ринку праці Буковини Юрій Півень: Стан призначення та виплати субсидій населенню по Чернівецькій області Олег Стецевич: Завдання і пріоритетні напрямки розвитку кадрового забезпечення органів державної влади та ... Руслан Сенчук "Вижницький район: виклики, досягнення та перспективи" Анатолій Круглашов: Десять років готуємо магістрів за спеціальністю «Державна служба» Юлія Яківчек: Основні принципи роботи – вчасно виявити дитину у складних життєвих обставинах і вдало її влаштувати Оксана Палійчук: Децентралізація освітньої галузі в Чернівецькій області Любов Нечипорук: Громади мають можливість реалізувати право на власне радіомовлення Віорел Ястремський: Герцаївський район сьогодні Ольга Гришин-Грищук: Соціальна робота з сім’ями, які перебувають у складних життєвих обставинах Михайло Леньков: Роль Національного агентства України з питань державної служби та її територіальних органів в імплементації Закону України Микола Ярмистий: Новий Закон України «Про державну службу» як компетентнісна модель управління людськими ресурсами Петро Шевчук: Патології у системі державного управління Володимир Бойко: Можливості застосування досвіду країн ЄС для реформування системи професійного навчання державних службовців Аліна Агопшук: «Зелене золото» Буковини – то її ліси В’ячеслав Хохуляк: Нотаріуси виконують функції державного реєстратора юридичних осіб, фізичних осіб - підприємців та громадських формувань Світлана Штефанчук: Система безоплатної правової допомоги як спосіб захисту прав і свобод людини Богдан Вітовський: З молоддю працюємо на партнерських засадах Олена Головіна: Профілактика стресу в професійній реалізації державних службовців Молодь на державній службі: Мар’яна Антимійчук
Детально про проекти Державного фонду регіонального розвитку для об'єднаних громад Чернівецької області Вікторія Чебан: Центр розвитку місцевого самоврядування створений в рамках реформи децентралізації Ярослав Кушнірик: Стан та перспективи розвитку ОСББ у місті Чернівці Олексій Грушко: "Стратегічне планування у громадах: необхідність та дороговказ розвитку" Сторожинецька ОТГ показала результати річної діяльності Олексій Грушко: Субвенція на розвиток інфраструктури об’єднаних територіальних громад (Україна та Чернівецька область) Олександр Ковальчук: Нові можливості для підтримки і фінансування місцевого та регіонального розвитку Анатолій Сапогівський: До Клішковецької громади вже хочуть доєднуватися інші населені пункти Мік Мюллей, Віталій Юрків: Програма DOBRE як інструмент для підтримки та економічного розвитку громад Ольга Чепель: Про форми співробітництва територіальних громад Марія Довгань: Бібліотеки в умовах децентралізації Представники ЄС взяли участь у відкритті Чернівецького підрозділу установи «Центр розвитку імсцевого самоврядування» Микола Федорук: Про законодавчу діяльність з питань децентралізації влади Леонід Швець: Основне завдання сьогодні – працювати над наповненням бюджету Кадрові питання в об'єднаних громадах: яких фахівців потребують ОТГ? Роман Єрема: Перспективи розвитку системи надання соціальних послуг у Вижницькому районі Станіслав Сухар: Якщо люди налаштовані працювати - розвиток буде Тетяна Татарчук: Об’єднані громади Буковини: потенціал, виклики, перспективи Земельні питання – одна найбільш складних ділянок в діяльності органів місцевого самоврядування Верховна Рада прийняла важливі законопроекти з питань децентралізації. Коментар експерта: Ольга Чепель Недобоївська ОТГ: підсумки року Володимир Чоботарь: Люди зрозуміли, що реформа – це правильний крок Тарас Халавка: Цьогорічний процес об'днання громад має свої особливості Василь Равлик: Можна по-різному ставитися до реформи децентралізації, але лишатися на тому місці, де ми є зараз, неможливо Іван Мунтян: Оновлений склад обласної ради повинен виправдати очікування громади Друга хвиля об’єднання громад на Буковині: стан та перспективи Сергій Колотило: Перспективу подальшого розвитку вбачаємо саме в об’єднанні громад Децентралізація: коротко про головне В області працюватиме 11 бюро правової допомоги Василь Падурі: «Півроку на посаді: перші результати» Петро Чебан: Пріоритетні напрямки сільської ради - залучення додаткових коштів та створення робочих місць Євген Прокопець: Громади, які не об’єдналися, на сьогодні у програші Ольга Чепель: Децентралізація в Чернівецькій області: міфи та реальність Ілля Карлійчук: Маємо багато завдань у сфері житлово-комунального господарства Григорій Ванзуряк: Із прихильників реформи ми стали тими, хто взяв на себе зобов’язання її розпочати Христина Марчук: Законодавче забезпечення реформи децентралізації Більше коштів субвенції із Держбюджету-2016 отримають громади, що об’єднались із сільськими територіями, – Геннадій Зубко Валерій Романенко: Люди вже зрозуміли, що їх благополуччя залежить виключно від їх активності і бажання щось змінити у своєму житті Аркадій Шова: Ми знали, що будуть труднощі, і готові їх вирішувати «Посли реформ»: Чому необхідно проводити реформу місцевого самоврядування? Тарас Халавка: Врахування фактору поліетнічності при формуванні об’єднаних територіальних громад у Чернівецькій області Антоніна Скидан: Наша мета – спроможна, самодостатня, сильна громада Василь Цуркан: Використання міжнародного досвіду в роботі Острицької сільської ради І. Баб'юк, О.Чепель "Основні аспекти формування спроможних територіальних громад"
Управління персоналом в умовах змін До проблеми міжкультурної взаємодії Історія ідей і концепцій державної влади та публічного управління в Україні: Білозерський Василь Михайлович (1825 – 1899) Тетяня Гаман: Навчання старост об’єднаних територіальних громад доброму врядуванню – потреба сьогодення (з досвіду Хмельницького центру ППК) Владислав Струтинський: Антон Кохановський – політик, громадянин, патріот Чернівців Виконавчі структури в ОТГ: закордонний досвід, українські реалії та перспективи (презентація наукового видання) Історія ідей і концепцій державної влади та публічного управління в Україні: Бачинський Юліан Олександрович (1870 – 1940) Тарас Халавка: Закордонний досвід формування органів влади базового рівня (на прикладі польських гмін) Микола Ярмистий: Професійна компетентність службовців органів влади в системі публічного управління (концептуальний підхід) Історія ідей і концепцій державної влади та публічного управління в Україні: Бандера Степан Андрійович (1909-1959) Презентовано енциклопедичний довідник «Історія ідей і концепцій державної влади та публічного управління в Україні» Історія ідей і концепцій державної влади та публічного управління в Україні: Антонович Володимир Боніфатійович (1834 – 1908) Петро Брицький: Україна та Крим: зв’язок в контексті історичних подій (Частина 3) Практика реформування місцевих органів влади в системі публічного управління Історія ідей і концепцій державної влади та публічного управління в Україні: Георгій Андрузький Олег Зубчик: Державна політика України у сфері вищої освіти Петро Брицький: Україна та Крим: зв’язок в контексті історичних подій (Частина 2) Петро Брицький: Україна та Крим: зв’язок в контексті історичних подій Сергій Швидюк: Еволюція сучасної польської муніципальної системи Олексій Колесников:Старости в об'єднаних громадах: потреба в модернізації законодавства Тетяна Скутар: Історико-культурні туристичні ресурси як основа розвитку пізнавального туризму в Чернівецькій області Вікторія Чебан: Децентралізація: нові можливості для територіальних громад Валентина Богатирець: Англійська мова як інструмент розвитку комунікативного простору України Олександр Марусяк: Кримський трансфер 1954 р.: формально-юридичний аспект Анжеліка Дзюбко: Допомога онлайн-ресурсів у вивченні англійської мови Світлана Бостан: Упровадження інституту фахівців із соціальної роботи як перспективний напрям роботи соціальних служб Олександр Добржанський: Система органів влади Буковини у складі Австрійської (Австро-Угорської) монархії. Частина ІІ. Пріоритети розвитку територіальних громад в контексті децентралізації влади: досвід Херсонської області Олександр Добржанський: Система органів влади Буковини у складі Австрійської (Австро-Угорської) монархій (Частина І) Наталія Нечаєва-Юрійчук: Виклики етнополітичній стабільності в Україні та перспективи їхнього подолання (на прикладі Чернівецької області) Сергій Гакман: Фактор шляхів сполучення у долі Буковини під час світових війн та післявоєнного врегулювання Пропозиції науково-практичного семінару «Сучасні методи та інструментарії управління регіональними етнополітичними процесами» Максим Ярмистий "Завдання щодо удосконалення структурно-функціональної системи" Уляна Гев'юк "Механізми участі національних меншин у суспільно-політичному житті України" А. Круглашов "Діяльність регіональної влади у контексті реформаторських спроб в Україні (2005-2013 рр.) Частина ІІ І. Буркут "Незалежність потрібно захищати" Пропозиції учасників Муніципальних читань імені Антона Кохановського А.Круглашов "Діяльність регіональної влади у контексті реформаторських спроб в Україні (2005 – 2013 рр.) Частина 1" С.Гакман "Російська інтервенція в Україну в контексті міжнародного права" Б.Руснак "Особливості проведення позачергових виборів народних депутатів 26 жовтня 2014 року"
шукайте нас на facebook